近年來(lái)，隨著新能源的突飛猛進(jìn)，不少車企選擇擁抱時(shí)代、順應(yīng)趨勢(shì)地更換賽道一頭扎進(jìn)新能源的大潮中。其中，有不少車企因?yàn)殡妱?dòng)化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)彎道超車，成為車市的當(dāng)紅炸子雞。

而在車市激戰(zhàn)正酣的盛夏，上汽集團(tuán)旗下的MG品牌同樣也宣布了一項(xiàng)雄心勃勃的計(jì)劃--“All in新能源”，未來(lái)兩年內(nèi)將密集推出13款覆蓋純電、插混、增程三大技術(shù)路線、橫跨轎車、SUV、跑車等幾大品類的新能源產(chǎn)品。

這一聲“All in新能源”的號(hào)角，從MG品牌口中發(fā)出，引人注目。

因?yàn)槲覀兌贾溃琈G這個(gè)誕生于1924年、流淌著賽道血液的品牌，曾以MGB等經(jīng)典車型風(fēng)靡全球。被上汽集團(tuán)收購(gòu)后，更在中國(guó)市場(chǎng)煥發(fā)新生。然而近幾年，當(dāng)新能源浪潮以摧枯拉朽之勢(shì)重塑格局時(shí)，MG品牌近年來(lái)的發(fā)展軌跡，確實(shí)呈現(xiàn)出明顯的“內(nèi)外溫差”。

一方面，是海外市場(chǎng)的高歌猛進(jìn)，成為“中國(guó)制造”在汽車領(lǐng)域的重要代表；另一方面，其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌聲量和銷量均未充分釋放潛力。這種不均衡既反映了其全球化進(jìn)程的階段性特征，也揭示了品牌在戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品定位和本土化運(yùn)營(yíng)上的深層挑戰(zhàn)。

因此，正是這種挑戰(zhàn)和潛在的機(jī)遇，讓MG品牌選擇了從大的戰(zhàn)略方面作出調(diào)整。

01既要新能源，又要燃油車

考慮到當(dāng)前車市上新能源的影響力，尤其是在中國(guó)車市上，在政策推動(dòng)和技術(shù)革命下，新能源市場(chǎng)占有率已經(jīng)突破五成，成為消費(fèi)者更主流的選擇。在此背景下，MG選擇“All in新能源”，在時(shí)代的發(fā)展大勢(shì)下尋找品牌發(fā)展新機(jī)遇，這一點(diǎn)無(wú)可厚非。

但MG卻沒有選擇在投身新能源的同時(shí)完全放棄燃油車，因?yàn)槟壳叭加蛙囌紦?jù)著MG的銷量大頭，包括MG5和MG7等燃油車仍有不錯(cuò)的銷量。新上任的MG總經(jīng)理陳萃也在在接受采訪時(shí)談到：“沒有現(xiàn)在就不會(huì)有未來(lái)。我們未來(lái)不僅會(huì)推出新能源車，還會(huì)推出燃油車。”

既要新能源又要燃油車，這看似矛盾的“雙軌并行”策略，實(shí)則是MG在時(shí)代洪流中尋求破局點(diǎn)。在陳萃看來(lái)，“MG既要守住現(xiàn)在，同時(shí)要有勇氣、很堅(jiān)定地投入去買斷未來(lái)”。

而在其中，核心無(wú)疑是一種務(wù)實(shí)主義。

因?yàn)殇N量是支撐一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)、員工生計(jì)、渠道網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)商體系的現(xiàn)金流基石。貿(mào)然斬?cái)噙@條生命線，無(wú)異于自毀長(zhǎng)城。銷量占比更大的燃油車，其利潤(rùn)對(duì)MG來(lái)說，更是向新能源領(lǐng)域進(jìn)行巨額研發(fā)投入、鋪設(shè)充電網(wǎng)絡(luò)、構(gòu)建新型服務(wù)體系不可或缺的“糧草”。

與此同時(shí)，當(dāng)前的中國(guó)車市新能源滲透率已突破50%并持續(xù)攀升，政策導(dǎo)向、消費(fèi)趨勢(shì)和技術(shù)迭代等都在明確指向一個(gè)電動(dòng)化的未來(lái)。MG若不能快速、堅(jiān)決地在新能源領(lǐng)域建立起強(qiáng)大的產(chǎn)品矩陣、技術(shù)標(biāo)簽與品牌認(rèn)知，被市場(chǎng)徹底淘汰只是時(shí)間問題。而13款新車的密集投放，正是MG以產(chǎn)品“飽和式攻擊”搶奪新能源市場(chǎng)份額的決心體現(xiàn)。

“我們甚至不排除推出HEV車型，無(wú)非是看未來(lái)的客戶選擇是什么，如果最后客戶的需求是選擇把HEV裝到燃油車上，那我們也能滿足一定的客戶需求。”陳萃補(bǔ)充道。

針對(duì)未來(lái)技術(shù)路線大問題，在上汽集團(tuán)乘用車公司常務(wù)副總經(jīng)理俞經(jīng)民看來(lái)，“歐洲是MG根據(jù)地，我們有汽油、HEV、純電等不同動(dòng)力車型，燃油車MG HS甚至在很多時(shí)間里都是英國(guó)單月全市場(chǎng)冠軍。MG All in 新能源則是為中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)了一些沖擊。”

正如俞經(jīng)民所言，不同技術(shù)路線的車型為MG的全球化之路作出重大貢獻(xiàn)，而兩年推出13款新能源車則為MG在中國(guó)市場(chǎng)提供了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)，作為具有深厚國(guó)際化背景的品牌，MG在全球多個(gè)市場(chǎng)擁有廣泛的認(rèn)知度和銷售網(wǎng)絡(luò)。在深耕中國(guó)這一全球最大且最卷新能源市場(chǎng)的同時(shí)，MG可將其在中國(guó)新能源戰(zhàn)場(chǎng)錘煉出的產(chǎn)品與技術(shù)，反哺到海外市場(chǎng)，特別是歐洲、澳新、東南亞等對(duì)MG品牌有認(rèn)知基礎(chǔ)且電動(dòng)化轉(zhuǎn)型加速的區(qū)域，實(shí)現(xiàn)“墻內(nèi)開花墻外也香”的全球協(xié)同效應(yīng)。

02MG能否跑出加速度

誠(chéng)然，多條技術(shù)路線并舉顯示出MG對(duì)市場(chǎng)多樣性的理解。例如，純電面向先鋒用戶與政策高地；插混解決續(xù)航焦慮，是燃油車用戶最平順的過渡方案；增程則提供了另一種無(wú)里程焦慮的電動(dòng)化體驗(yàn)。這種“總有一款適合你”的策略，能最大化覆蓋不同需求的消費(fèi)群體。

但在戰(zhàn)略構(gòu)想并非能全然實(shí)現(xiàn)。

對(duì)此，就有業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂：“未來(lái)兩年推出13款車，MG如何確保在新能源賽道上取得積極的突破？”這樣的聲音不無(wú)道理。而MG給出的方案是先要有勇氣做出改變，就拿兩年時(shí)間投放13款車型來(lái)說，目前還沒有一個(gè)品牌可以做得到。

但站在上汽集團(tuán)這個(gè)巨人的肩膀上，諸如電池技術(shù)、智能座艙、智能底盤技術(shù)等技術(shù)儲(chǔ)備，放到MG的新能源車上的話，帶著“武器”的MG也會(huì)有更大的底氣和更多信心。

“在MG產(chǎn)品矩陣上，向上有30萬(wàn)元級(jí)的MG Cyberster，往下有入門級(jí)的MG5，海外有最好的HEV車型。”在俞經(jīng)民看來(lái)，從入門車到跑車，MG車型在差異化打造上也是加分項(xiàng)。

不僅如此，MG也在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中帶來(lái)了“殺招”--MG與OPPO智行發(fā)布雙方在車機(jī)互聯(lián)領(lǐng)域的最新成果，為用戶帶來(lái)持續(xù)迭代的智能交互體驗(yàn)。

該車機(jī)系統(tǒng)基于上汽零束自研架構(gòu)與OPPO生態(tài)的深度融合，將智能座艙從單一車機(jī)互聯(lián)提升到生態(tài)層面，同時(shí)針對(duì)手機(jī)語(yǔ)音備車、手車應(yīng)用融合、手車無(wú)感互聯(lián)等功能場(chǎng)景進(jìn)行創(chuàng)新迭代，從而真正實(shí)現(xiàn)把“智艙”裝進(jìn)口袋。

值得一提的是，即將上市的2025款MG4將率先實(shí)現(xiàn)OPPO在車機(jī)互聯(lián)的全部能?。

作為擁有百年歷史的汽車品牌，MG在第一個(gè)百年內(nèi)燃機(jī)時(shí)代，締造了多項(xiàng)世界速度紀(jì)錄，為追求速度與激情的用戶帶來(lái)極致駕駛體驗(yàn)。運(yùn)動(dòng)與駕趣也成為MG傳承百年的品牌印記。

如今，面對(duì)全球汽車電動(dòng)化浪潮，101周歲的MG以All in新能源的姿態(tài)，開啟第二個(gè)新百年。MG的“All in新能源”宣言，誠(chéng)然是一次不甘掉隊(duì)的絕地反擊。13款新車的計(jì)劃，是其背靠上汽體系能力后爆發(fā)的體現(xiàn)，亦是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)奪用戶心智的必要“軍備”。

但MG的處境并不輕松。

尤其是當(dāng)比亞迪憑借垂直整合優(yōu)勢(shì)和龐大的新能源產(chǎn)品矩陣持續(xù)領(lǐng)跑；當(dāng)長(zhǎng)城憑借Hi4智能四驅(qū)等核心技術(shù)打造差異化標(biāo)簽，當(dāng)吉利依托浩瀚架構(gòu)和子品牌協(xié)同快速鋪開電動(dòng)化產(chǎn)品線……MG需要做的還有很多。

例如，接下來(lái)如何在確保燃油車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，將人才、資金、注意力資源持續(xù)、高強(qiáng)度地投入到新能源的研發(fā)、生產(chǎn)與營(yíng)銷中？這考驗(yàn)著管理層的戰(zhàn)略定力與執(zhí)行力。

同時(shí)，如何在消費(fèi)者心中清晰傳遞“MG既是一個(gè)有賽道傳承的性能品牌，也是一個(gè)擁抱未來(lái)的智能電動(dòng)品牌”的雙重形象？避免陷入“不夠純粹”的認(rèn)知模糊地帶。品牌煥新需要系統(tǒng)性的敘事與持續(xù)的用戶溝通。

另外，從傳統(tǒng)燃油車思維轉(zhuǎn)向電動(dòng)化、智能化驅(qū)動(dòng)的用戶中心思維，需要整個(gè)組織在流程、協(xié)作模式、人才結(jié)構(gòu)上進(jìn)行深度變革。打破部門墻，建立更敏捷、更以軟件和體驗(yàn)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)文化，是轉(zhuǎn)型成功的底層保障。

而兩年13款新車的節(jié)奏也堪稱激進(jìn)。如何確保每一款產(chǎn)品都具備足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擁有清晰的定位，避免內(nèi)部互搏，且在品質(zhì)、交付、服務(wù)上都能跟上，是巨大的系統(tǒng)性工程考驗(yàn)。

因此，當(dāng)燃油車市場(chǎng)漸成紅海，新能源賽道群雄逐鹿，MG的能否成功，不僅取決于其能否以13款新車為支點(diǎn)，撬動(dòng)市場(chǎng)格局的重塑，更取決于其在雙軌并行中能否跑出加速度。